秋天可以說是一個收獲的季節(jié)的，但是就是在這個金秋時節(jié)，著名國際零售企業(yè)無印良品卻挺鬧心的，10月10日，印良品最新發(fā)布的二季度業(yè)績顯示，其進入中國市場以來，可比銷售首次下滑。也許現(xiàn)在最郁悶的估計就是無印良品了，其實縱觀無印良品進入中國這么長時間以來，無印良品降價多次，但是為什么中國人就不買賬呢？

據(jù)新快報的報道，無印良品母公司株式會社良品計畫日前發(fā)布的二季報顯示，期內公司營業(yè)收入同比增長10.4%至947.53億日元(約合55億元人民幣)，營業(yè)利潤同比增長10.6%至102.41億日元(約合6億元人民幣)，凈利潤同比增長26.9%至85.58億日元(約合5億元人民幣)。

而在上一季度內，公司營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤三項數(shù)據(jù)分別為1065.21億日元、133.19億日元、95.42億日元?？梢姽緲I(yè)績雖同比增長，但環(huán)比卻有所下降。其中，中國市場可比銷售更下滑2.2%，一季度則同比增長1.8%，致使中國市場上半財年收入下滑0.2%。截至8月底，無印良品在中國共運營235間門店，今年上半年新增8間，關閉2間。

而根據(jù)分析，無印良品在中國市場的增長步伐從2017年起就開始放緩了。公開資料顯示，2017年Q2至2018年Q2，其在中國市場每個季度的營業(yè)收入分別同比增長22.6%、21.2%、18.3%、14.8%和10.4%。

但是讓無印良品更寒心的是，業(yè)績如此不好卻不僅僅因為價格原因，因為無印良品已經(jīng)降價了整整9次了，從2014年10月起，無印良品在中國推出“新定價”策略，降價頻率基本達到每年兩次。今年8月底，無印良品宣布進行第9次降價，平均降價幅度為20%，最高達到了四成。但很明顯，降價并沒有為無印良品帶來其期待中的效果。

在日本大獲成功的無印良品，到底在中國這個特殊的市場上做錯了什么？

在今年4月份的時候，我們曾經(jīng)專門有過一篇文章《世界成功中國失敗的無印良品，為什么只在中國賣高價？》討論無印良品的發(fā)展模式在中國到底出現(xiàn)了什么樣的問題，里面重點論述過無印良品的起家歷程，以及無印良品在中國和日本完全相反的兩種定價方式，當時我們對無印良品的定價問題曾今專門論述過，時間過去半年多，無印良品也是降價多次，但是為啥無印良品降價也不管用呢？

當我們自己分析無印良品的發(fā)展的時候就會發(fā)現(xiàn)，無印良品在日本和中國成功的方式是完全不同的，在日本，無印良品起家于日本上個世紀80年代的經(jīng)濟停滯，當日本人都沒有錢來買昂貴的商品的時候，無印良品適時打出了“有理由的便宜”，其核心目標是為消費者提供“造型簡樸、樸素且價格適中的商品”，無印良品強調產(chǎn)品本身的價值，采用弱化品牌LOGO的反品牌概念，無印良品的做法是通過減少從生產(chǎn)到流通過程中的各種浪費，包括改良工序、采取簡約包裝等，無印良品得以做到“提供質量不低于民族品牌，價格上卻便宜三成的商品”。

而無印良品在中國卻完全沒有打出這樣的概念，無印良品在對中國進行市場分析的時候，估計是非常地道地分析到了中國人固有的一種“崇洋媚外”的心理動機，很多國際的普通品牌來中國的定價都是采用包裝高端的做法，比如說隨處可見的冰淇淋在中國直接賣高價，就是普通點里的牛仔褲在中國都是知名品牌。

無印良品就是采用這樣的定位方式，把自己打造成為了新時代中國中等收入人群的新生活方式，不僅在定價上給自己定位高端，更在品牌形象的塑造上給自己塑造高端，所以，當無印良品發(fā)現(xiàn)中國市場對自己定價不感冒的時候，光顧著注意降價了，卻忘了自己除了價格之外，品牌的定位也是很有問題。具體來說，問題出在以下幾個方面：

一是不顧及中國需求的產(chǎn)品設計。無印良品在中國一直打出的是“設計無價”的招牌，每一件產(chǎn)品都自詡為對生活的“重新設計”，你買的不僅僅是一件東西，而是“有品質的生活”。但是，無印良品在真正的設計方面卻真的沒有沉下心來關注中國人的需求，自以為是的認為在日本大獲成功的設計的就是好設計，卻不知道中國《孫子兵法》中的一句話“兵無常勢，水無常形”，這種以日本設計硬套中國設計的做法一方面體現(xiàn)出無印良品的固執(zhí)，另外一方面也顯現(xiàn)出其對中國市場需求的忽視。

反觀，另外一家日本零售巨頭：優(yōu)衣庫，進入中國之后，一反在日本“只有基本款”的做法，僅以其UT系列為例一年之中就曾經(jīng)進行了38次的跨界合作修改設計，從而使其在大眾化市場上受到了中國消費者的追捧，取得了整個大中華區(qū)雙位數(shù)的大增長。

二是在中國的歧視鏈錯配。其實每一件產(chǎn)品的銷售，都是在銷售一種心理方式，無印良品進入中國的最大成功就在于他抓住了中國人當時的炫耀需求，無印良品與中國傳統(tǒng)零售商品不同的設計和巨大的MUJI商標成為了無印良品在一段時間內無往而不利的不二法寶。這種虛榮消費的心理需求一度讓無印良品過的不錯，但是無印良品卻忘了，中國并不是日本那個消費品味已經(jīng)定型的市場。

隨著中國人經(jīng)濟水平的不斷改善，真正有錢的中國人消費升級到了奢侈品市場，而大多數(shù)普通中國人卻不在無印良品的用戶定位當中，無印良品越來越大眾化之后，大家也基本上不會有我用的是無印良品，我就比別人更有品位的感覺，結果就導致了自己處在了一個不尷不尬的歧視鏈上。

三是無印良品的徒弟們都出師了。如果問無印良品最大的優(yōu)勢是什么，就是極簡主義的設計，這種設計用雷軍的話來說就是“沒有設計的設計就是好設計”，這種設計的精髓其實并不難學，于是無印良品在中國形成了大量的學徒，以雷軍為代表的小米生態(tài)鏈幾乎已經(jīng)成為了一個雜貨鋪，幾乎每個產(chǎn)品都用的是無印良品的設計理念，再加上網(wǎng)易嚴選、淘寶心選、米家有品、京東京造。

他們的玩法幾乎如出一轍：在產(chǎn)品層面，設計和展示追求極簡化，在種類層面，日用品、家居、服飾、食品、電器幾乎是無所不包，在供應鏈層面，上下游整合加自建品控讓其一點也不輸于無印良品。這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，不僅擁有無可比擬的流量優(yōu)勢，還能夠將互聯(lián)網(wǎng)的玩法滲透到工廠和制造產(chǎn)業(yè)鏈的根源上，并且不斷從線上向線下滲透，這讓在日本幾乎線下獨大早就習慣的無印良品，幾乎是措手不及，更何況這些電商品牌比無印良品還便宜，無印良品幾乎已經(jīng)被圍攻了。

四是無印良品的品牌局限性。由于進入中國的時候，無印良品選擇了將自己打造成為高端產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略，這就注定了無印良品采用了大型店鋪、直營模式的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式，然而中國現(xiàn)在各個成功的企業(yè)都是渠道下沉，無論是拼多多還是VIVO、OPPO都玩的是渠道下沉，無印良品的一個成功學徒名創(chuàng)優(yōu)品可以把店開到中國的幾乎每個城市，無論你這個城市在幾線，哪怕是開玩笑說的八線城市也無所謂，但是無印良品呢？

你做的東西雖然還可以，但是對于三四線乃至于更小的城市來說，廣大消費者還是買不起無印良品，也許他們還是挺喜歡無印良品了，但是無印良品卻不是他們的購買力所能夠承受得起的，也許他們會把無印良品作為自己送禮的一個選擇，但是很難把無印良品作為常規(guī)性的消費來看待。

于是，無印良品就進入了一個死循環(huán)，玩電商自己比不過中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，玩線下一二線城市自己幾乎被嚴選、心選、米家們層層包圍了，玩渠道下沉自己的品牌定位根本下不下去，再加上用戶群體還在減少，這樣的無印良品幾乎無險可守。而玩多元化呢？做咖啡能比星巴克做的更好，能玩過瑞幸嗎？做書店，誠品書店早就擋在了門口。

所以，無印良品現(xiàn)階段在中國真的沒啥優(yōu)勢，這樣的現(xiàn)狀無印良品看到了嗎？